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Votre SMQ, au service de la mise en oeuvre de votre stratégie

Intra

Automobile | Aéronautique | Autres industries | Services | Strategie et management des processus

Durée

2 jours (1 + 1)

Vous recherchez

... votre Comité de Direction recherche une meilleure utilisation du Système de Management de la Qualité (et des outils associés) dans le management de votre Entreprise. Vous souhaitez également une évolution de votre Système de Management de la Qualité pour le mettre en phase avec vos vraies préoccupations c'est-à-dire celles de votre business.

Objectifs
  • Gagner de l'efficacité dans le management de vos activités en utilisant les outils et les dispositions du Système de Management de la Qualité.
  • Rendre utile au quotidien votre Système de Management de la Qualité tant sous l'angle technique (réalisation de vos activités) que sous l'angle du management (outils de pilotage, dispositions de surveillance, instances décisionnelles).
Pour qui ?

Cette formation s'adresse aux membres de la Direction, membres de l'encadrement, Directeur/Responsable Qualité.

Comment ?

La session se décompose en 2 x 1 journée avec une intersession :

  • La première journée apporte les méthodes d'une analyse critique de l'existant
  • La seconde permet de partager les travaux engagés en intersession.
  • A l’issue de la formation une attestation de présence sera remise au stagiaire
Quels supports ?
  • Dossier du participant contenant les principes théoriques énoncés pendant la formation et les supports d’exercices.

Tutorat :

  • Chaque participant d’une session interentreprises bénéficie d’une assistance en ligne de 2 heures pour l’accompagner dans la mise en application de la formation.
Programme

JOUR 1

Chaque participant devra se munir de la cartographie des processus du Système de Management de la Qualité (SMQ) de son Entreprise.

Séquence 1 : introduction

La formation débute par un exercice de réflexion sur la légitimité du SMQ et notamment sur la réelle pertinence de la cartographie des processus… Chaque participant mène une réflexion personnelle sur cette question puis la partage avec l’ensemble des autres participants.

Cette mise en commun établit tout l’enjeu de cette session de formation.

Le programme de la journée est présenté ainsi que le travail intersession qui sera demandé et le contenu de la seconde journée de formation.

Séquence 2 : Analyse critique d’une cartographie de processus

Les participants, répartis en sous-groupe, analyse une cartographie de processus. Ils doivent en déduire le fonctionnement, l’organisation et la stratégie de l’Entreprise.

La séquence se poursuit en demandant à chaque participant de réaliser la même analyse critique vis-à-vis de sa propre cartographie. Puis, chacun s’exprime sur les résultats de son analyse afin de les partager entre participants.

L’animateur synthétise les diverses réflexions et les commentent en s’appuyant sur les basiques et fondamentaux d’une bonne cartographie de processus qui structurent et conditionnent le bon fonctionnement du SMQ.

Il rappelle concrètement l’enjeu de la démarche : le dirigeant doit être en mesure, grâce à sa cartographie, de :

  • lire et communiquer sur la finalité et la stratégie de son Entreprise, ainsi que sur ses thèmes de préoccupations court et moyen termes,
  • demander à ses proches collaborateurs un management orienté transversalement et vers des objectifs ciblés.

Ce n’est qu’à ces conditions que le Dirigeant deviendra le véritable moteur du Système de Management (qu’il soit Qualité et/ou Environnemental et/ou Sécurité…).

Séquence 3 : Expression de la stratégie sous une forme communicable

Il faut une stratégie claire de l’Entreprise pour avoir une chance que ses objectifs soient pleinement pris en compte au sein de l’organisation… donc que les processus s’approprient de façon active et proactive l’ambition de l’Entreprise.

La stratégie doit donc être mise en forme de telle sorte que ses lignes de force soient relier clairement (compréhension) et visiblement (communication) à chacun des processus influents.

Un travail sur la mission (raison d’être), la vision (perspectives long terme) puis les axes stratégiques (chemins pour atteindre la vision) de l’entreprise est réalisé. Il permet d’établir le cadre stratégique de l’entreprise à partir duquel toute l’analyse du Système de Management va être réalisée.

Ce travail est réalisé sur un cas d’école pour permettre aux participants de se focaliser davantage sur la méthode de réflexion que sur les solutions à trouver au plus vite ! Un jeu de rôle permet de se rendre compte de l’influence du contexte sur le Système de Management, notamment du fait de la diversité des besoins et exigences des différentes parties intéressées, à savoir : l’actionnaire, le marché, le personnel et l’industriel.

Séquence 4 : Détermination des facteurs clés de succès de la stratégie

Après une présentation de la notion de « facteurs clés de succès » (FCS), les participants se plongent à nouveau dans le cas d’étude pour identifier les FCS liés à la stratégie définie.
Les FCS sont bien des étapes intermédiaires (à l’échelle de l’année à venir) de la « vision » (3 à 5 ans).

Séquence 5 : Analyse de la contribution de chaque processus à la stratégie

La liste des processus de la cartographie et la liste des FCS font l’objet d’une matrice croisée ; cette matrice est examinée et analysée afin de permettre l’identification des effets de levier des processus sur les FCS et ainsi de déterminer les processus les plus critiques vis-à-vis de la stratégie.

Des décisions peuvent alors être quant à :

  • une meilleure répartition des FCS sur les différents processus, donc le retrait ou l’ajout d’actions et d’objectifs associés sur certains processus,
  • une évolution du périmètre (ou simplement de l’intitulé) de certains processus de façon à mieux prendre en compte les FCS (actions + objectifs associés),
  • une meilleure répartition des ressources sur les processus (humaines, matérielles, budgétaires, organisationnelles).

La matrice peut alors être actualisée pour servir de base à la « re-conception » de la cartographie et la « redéfinition » des processus impactés par ces décisions.

Séquence 6 : Actualisation de la cartographie et des processus

Toutes les décisions prises, arguments et justifications à l’appui, impliquent le passage en revue de la cartographie ainsi que des processus. Ce passage en revue doit également prendre en compte les points clés d’une bonne cartographie et d’un bon descriptif de processus (cf. résumé de fin de séquence 2).

La cartographie est alors redessinée ; les processus sont revisités au niveau de leur définition et leur contenu.

Séquence 7 : Définition des travaux à réaliser durant l’intersession (donc pour le 2nd jour)

Intersession : les travaux demandés lors de l’intersession sont basés sur une réflexion individuelle devant conduire, après la seconde journée, à réaliser l’animation d’une séance avec le Comité de Direction de l’Entreprise considérée.

Travaux demandés :
Etat des lieux

  • identification de tout ce qui est important de conserver dans la cartographie mais également de tout ce qui est gênant (dans les deux cas, pourquoi ?),
  • recueil des éléments stratégiques de l’Entreprise,
  • recueil du tableau de bord du Dirigeant (et autres points clés qu’il surveille) et des explications sur les raisons exactes de ses choix,
  • recensement des instances de décision de l’Entreprise (Comités, Revues, Réunions, Points d’avancement, Groupe de Travail…),
  • recensez vos outils et pratiques managériales (tableaux de bord, réunions, définitions de fonction et les processus),
  • rapprochez ces outils et pratiques de votre système de processus,
  • identifiez les nécessités de faire évoluer les outils et pratiques managériales en les intégrant à votre analyse critique (qu'apportent les processus dans le fonctionnement de l'Entreprise et/ou qu'est-ce qui (éventuellement) empêche les processus d'être le "terrain de jeu" du management de l'Entreprise ?

Travaux de réflexion individuelle : il s’agit pour chaque participant de réaliser seul ce travail en vue d’être en mesure d’animer une future séance avec le Comité de Direction au cours de laquelle il pourra jauger les éléments produits voire proposer ceux auxquels il aura pensé ; les travaux demandés sont donc des propositions.

JOUR 2

Séquence 1 : Présentation argumentée des travaux réalisés

Chaque participant présente :

  • la cartographie initiale (+ commentaires sur les éléments gênants),
  • la matrice croisée avant (+ commentaires sur les principales évolutions à proposer),
  • la matrice actualisée avec les propositions d’évolution,
  • la nouvelle cartographie proposée avec justification de :
    • une meilleure visibilité de la stratégie de l’Entreprise,
    • un pilotage facilité pour le Dirigeant,
    • une plus grande légitimité de pilotage par processus.
  • les cartes d’identité des processus principalement impactées par les évolutions proposées,
  • les évolutions nécessaires dans les outils et pratiques managériales de l’Entreprise.

L’animateur et les autres participants challengent celui qui vient de faire sa présentation de façon à le pousser davantage dans ses justifications de propositions ; l’objectif est de rendre clair et argumenté le besoin d’évolution de la cartographie (… explications et arguments dont il aura besoin lors de l’animation de la séance avec le Comité de Direction !).

Séquence 2 : Préparation et animation de la séance de travail avec le Comité de Direction

La réflexion sur la partie structurelle (et formelle) est une chose mais qu'il faut que les pratiques managériales suivent !
Cette séquence permet de présenter synthétiquement la méthode de réflexion à mener pour parfaitement réaliser une analyse critique profonde des pratiques et outils managériaux tels que les instances de décisions, la définition et répartition des responsabilités, l’exploitation et la communication des tableaux de bord, l’animation des équipes et des processus…)

Séquence 3 : Préparation et animation de la séance de travail avec le Comité de Direction

Cette séquence doit permettre à chaque participant d’être capable d’animer une séance avec le Comité de Direction de son Entreprise dans le but de lui faire décider des évolutions nécessaires du SMQ pour que ce dernier devienne un réel outil de management.

Cette séance devient donc un événement majeur dans la vie du SMQ. Il s’agit bien évidemment de le réussir… Les travaux intersessions sont indispensables pour mettre en confiance le participant sur sa capacité à challenger les membres du Comité de Direction quant à leurs réflexions, analyses et décisions voire à émettre certaines propositions.

Le bon scénario d’animation de la séance est construit en séance en identifiant les outils à utiliser, la méthode d’utilisation, les éléments d’animation (questions à poser, actions à réaliser ou à faire réaliser, décisions à faire prendre), les livrables et leur check-list de vérification de leur pertinence.

Après ces travaux en commun, chaque participant élabore son projet d’animation adapté à son Entreprise et surtout au contexte et habitude de celle-ci.

Séquence 4 : Communication des évolutions du Système de Management au sein de l’Entreprise

C’est le Dirigeant qui doit communiquer officiellement sur cette évolution…

Une réflexion est menée en sous-groupe pour identifier les éléments clés de cette communication et en élaborer la stratégie de mise en œuvre.

Après partage de ces réflexions et renfort par l’animateur, chaque participant élabore son projet de communication approprié.

Séquence 5 : Bilan de la formation

Durée

2 jours (1 + 1)

Type de formation
Intra
Nombre de stagiaires

Minimum : 7 / Maximum : 12

Tarif
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