Un équipementier aéronautique

Un équipementier aéronautique

Euro-Symbiose est intervenu dans le domaine de l’aéronautique

La situation de départ :

L’Entreprise appartient à un grand groupe aéronautique qui fournit des solutions complètes pour des fonctions majeures d’avions gros porteurs. Elle équipe plus de 2500 avions de quelques 300 compagnies aériennes mais également plusieurs Armées de l’Air.
Dans un secteur où le contexte qualité est extrêmement fort, la direction de l’Entreprise s’est engagée en 2004 dans une démarche d’amélioration avec comme objectifs d’obtenir un taux de ponctualité de 99, 7% et un niveau de qualité de 99,9%, tout en réduisant les cycles, stocks, et coûts de production.
Pour mener à bien cette action, c’est le concept du « Lean Manufacturing » issu du Toyota Production System qui a été retenu. Il va permettre d’atteindre les objectifs dans le délai imparti tout en prenant en compte les différentes problématiques en matière d’organisation actuelle des flux de production.
Les lignes de produits entrant dans le périmètre du champ d’application de ce programme couvrent la totalité des activités de production des différentes usines, et de fait aussi des process et environnements très variés.
Pour mener à bien cette mission, l’entreprise a fait confiance à Euro-symbiose et lui a fixé les objectifs suivants :

  • Implanter la culture « Lean Manufacturing » au sein de l’Entreprise
  • Etablir les plans directeurs de déploiement d’une démarche globale Lean
  • Animer directement les activités Lean sur le terrain afin de générer des gains de performance substantiels et participer à rendre l’Entreprise capable de mener à bien ces activités en interne.

L’action d’Euro-symbiose :
Afin de répondre à la demande formulée par L’Entreprise, Euro-symbiose a mis en place une démarche en trois phases principales :

  • La première phase correspond à une logique d’appropriation progressive des concepts et est répartie sur les deux étapes suivantes :
  • La réalisation de chantiers Kaizen pilotes (chantiers de découverte concrets et visibles). Ces chantiers ont généré des gains immédiats sur le terrain et prouvé visuellement et par des résultats chiffrés que les concepts du « Lean Manufacturing » étaient applicables et profitables dans chacun de ces contextes. Les secteurs retenus pour ces chantiers pilotes ont été répartis sur les types de process les plus représentatifs des activités des usines :
    • Fabrication
    • Traitement de surface
    • Montage
    • Le déroulement de sessions pilotes de Value Stream Mapping (1) sur des flux complets de production (de porte à porte de l’usine), afin de montrer la démarche permettant la mise en œuvre des concepts Lean au niveau macro dans l’usine.
  • La deuxième phase correspond à l’accompagnement du déploiement global de la démarche qui est axé sur :
    • Le choix des activités stratégiques pour lesquelles il est pertinent de réaliser une Value Stream Mapping afin de construire des plans de déploiement cohérents.
    • L’animation de ces nouvelles sessions de Value Stream Mapping et des activités Kaizen et outils associées afin de garantir une mise en place effective et efficace des ces concepts.
  • La troisième phase correspond à la mise en place progressive des conditions de la pérennité de la démarche. A ce stade, on retrouve notamment des activités telles que :
    • La formation de tous les Managers au Kaizen au quotidien (organiser l’amélioration continue de tous les processus sur le terrain, y compris ceux à caractère administratif)
    • La réalisation d’audits Lean permettant de mesurer le niveau d’application et d’appropriation des concepts et solutions Lean mises en place lors des chantiers Kaizen, et aussi le maintien des résultats obtenus alors.

Les résultats :
Grâce à son action, Euro-symbiose a permis à l’Entreprise de commencer à acquérir une culture du « Lean Maufacturing » à tous les niveaux de la production. Un état d’esprit Lean est véritablement en train de s’installer, un coordinateur Lean pour l’Entreprise est en place et des coordinateurs locaux nommés dans toutes les usines ou grands secteurs d’usine.
Les processus supports à caractère plus administratif, et au-delà des activités Kaizen au quotidien, commencent des réflexions de type Lean Office (c’est notamment le cas au siège de l’Entreprise, sur des secteurs jusque là peu exposés aux démarches d’amélioration).
Le développement Lean de nouveaux produits et process est maintenant à l’ordre du jour.
La réalisation de tous les chantiers Lean sur le terrain est à l’origine de gains de productivité systématiques de 20 à 30%. Les gains de surface d’en moyenne 40% ont été jusqu’à plus de 65% sur des secteurs entiers de l’atelier.
Les Value Stream Mapping ont systématiquement conduit à des réductions de Lead Time (2) de l’ordre de 40 à 50%.
Les formations Lean ont maintenant touché toutes les couches hiérarchiques de l’Entreprise.

(1) la cartographie des flux de matières et d’informations existantes dont on déduira l’organisation cible et un plan de mise en œuvre séquencé

(2) temps d’écoulement entre le démarrage du processus et le livrable de ce processus